Gestion du changement informatique : définition, processus et bonnes pratiques
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- Changement, gestion du changement, informatique
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Gabriel Grieder
En moyenne, les entreprises ne tirent parti que de moins d’un tiers des avantages escomptés de la transformation numérique (McKinsey, 2023). De nouveaux outils, systèmes et plateformes sont mis en place, mais très vite, plus personne ne les utilise. La réponse qui vient spontanément à l’esprit serait : la technologie n’était pas assez performante. C’est faux. Les systèmes fonctionnent souvent bien, mais ils ne sont pas utilisés, ni acceptés, ni intégrés dans les prises de décision. Nos auteurs* de ce wiki démontrent ici que les outils que personne n’utilise finissent par coûter plus cher que leur acquisition. Ils représentent une opportunité manquée.
Table des matières
1. Gestion du changement informatique : le véritable problème
Au cours des dix dernières années, j’ai eu l’occasion d’accompagner de nombreux projets d’analyse, de reporting, de planification et de transformation, tant en tant que consultant externe que dans diverses fonctions opérationnelles. À chaque fois, le même schéma s’est répété : les déploiements d’outils sont souvent mis en place de manière rigoureuse, planifiés avec minutie et menés à bien. C’est toutefois au niveau de la gestion du changement que les choses coinent. La gestion du changement est souvent considérée à tort comme une simple mesure de communication, au lieu d’être perçue comme une condition essentielle à la réussite d’un projet de mise en œuvre. Or, le succès ne résulte pas de la simple mise en œuvre, mais seulement lorsque les nouveaux systèmes sont réellement utilisés.
2. Les erreurs les plus courantes lors de la mise en place d'outils
La pratique et la recherche montrent toujours le même schéma : les déploiements d'outils échouent rarement à cause de la technologie, mais souvent à cause des cinq mêmes erreurs que Kotter (1996) avait déjà mises en évidence.
- Le changement s'amorce trop tard. La mise en œuvre est planifiée, développée et testée, et ce n'est que peu avant la mise en service que les utilisateurs sont impliqués. Résultat : un manque d'adhésion à la solution et une absence de sentiment d'appropriation.
- La communication est ponctuelle : lancement, présentation, formation. Puis le calme revient. Ce qui manque, c'est une communication continue qui permette de comprendre : qu'est-ce qui change concrètement pour moi au quotidien ?
- L'accent est mis sur la formation plutôt que sur la mise en pratique. Les utilisateurs apprennent les fonctionnalités, les menus et les rapports. Mais ils n'apprennent pas quand ils doivent les utiliser, en quoi cela est pertinent ni quelle valeur ajoutée cela apporte. Il s'agit là de connaissances sans application (Kotter, 1996, p. 14).
- Absence de responsabilité clairement définie. Le changement est considéré comme un projet, et non comme une responsabilité permanente. Si l'on ne sait pas clairement qui est chargé d'assurer son adoption, celle-ci ne se produit tout simplement pas.
- Le succès reste invisible. L'adoption n'est pas mesurée et l'utilisation n'est pas pilotée. En l'absence d'indicateurs clés de performance (KPI), la transparence, le pilotage et la dynamique font défaut.
3. Ce qui fonctionne vraiment : 3 leviers pour une adoption durable de la gestion du changement informatique
La différence par rapport à une gestion du changement réussie réside avant tout dans la manière dont on initie et accompagne un changement.
Levier n° 1 : impliquer les personnes dès le début.
Le premier point, et sans doute le plus important, est l’urgence. Il s’agit ici de veiller activement à ce que les changements soient abordés avec sérieux. Les gens ont tendance à surestimer systématiquement leurs propres compétences. Ce phénomène est connu en science sous le nom d’« effet Dunning-Kruger ». Plus on a une bonne perception de sa propre situation sur le plan entrepreneurial, moins on estime qu’il est nécessaire d’agir. Cela n’a rien à voir avec de la malveillance, de la paresse ou un mauvais leadership ; il s’agit simplement d’une incapacité à reconnaître ses propres lacunes (Kruger & Dunning, 1999). Ceux qui sont impliqués dès le début développent un sentiment d’appropriation. Ceux qui ne sont informés qu’à la fin développent une résistance.
Levier n° 2 : considérer la communication comme un processus continu.
La clarté avec laquelle une vision est communiquée est tout aussi déterminante, car seule une vision comprise peut être mise en œuvre. Ce qui importe ici, ce n’est pas seulement ce qui est communiqué, mais aussi la manière dont cela est fait. La pression et les récompenses externes sapent la motivation intrinsèque. Dès que la pression disparaît, le comportement disparaît lui aussi (Deci, 1971). Les personnes doivent vouloir le changement, et non y être contraintes. Les actes comptent plus que les paroles ; cela vaut autant dans la vie que dans la gestion du changement informatique. Les visions doivent être confirmées par des actions concrètes ; c’est la seule façon de susciter une véritable motivation au sein de l’équipe.
Levier n° 3 : Rendre le succès visible.
Le changement de comportement prend du temps. Dans le cadre de la gestion du changement informatique, cela signifie que les collaborateurs doivent d’abord se familiariser avec les nouveaux systèmes et processus avant de pouvoir les utiliser activement dans leur travail quotidien. Il peut s’écouler des mois, voire des années, avant qu’un changement ne soit durablement ancré. La simple pression liée à la mise en œuvre conduit souvent à ce que les nouveaux logiciels ou processus soient utilisés par obligation et non par conviction. Ce n’est que lorsque les collaborateurs constatent, sur une longue période, des améliorations concrètes telles que des flux de travail plus efficaces, une réduction des erreurs ou une meilleure collaboration, que le nouveau comportement est adopté de manière durable. C’est pourquoi les succès doivent être régulièrement mis en évidence et communiqués. Les obstacles ne doivent pas être considérés comme une menace. Bien au contraire, ils fournissent des indications précieuses pour améliorer encore les formations, les processus ou les systèmes.
4. Classification selon le modèle ADKAR
Les transformations réussies peuvent être pilotées à l'aide des cinq dimensions du modèle ADKAR (Hiatt, 2006).
- Sensibilisation : les collaborateurs doivent comprendre pourquoi ce changement est nécessaire. Dans le cadre des transformations analytiques, cela signifie que la valeur ajoutée des nouveaux outils d'analyse doit être présentée de manière concrète et tangible, et non abstraite.
- Envie : la volonté de s'impliquer est un choix personnel. Elle ne naît pas de la pression, mais de la confiance. Celle-ci s'instaure lorsque les collaborateurs se rendent compte que les décisions devront désormais être prises à l'aide de la nouvelle solution d'analyse, et non plus sur la base d'intuitions. Les dirigeants qui admettent ne pas encore maîtriser pleinement eux-mêmes un nouvel outil inspirent davantage confiance que ceux qui affichent une assurance non fondée vis-à-vis de l’extérieur (Nienaber, Hofeditz & Romeike, 2015).
- Connaissances : grâce à une communication claire en matière de gestion du changement, les collaborateurs savent comment ils doivent s'adapter. Cependant, savoir utiliser un outil ne suffit pas. Ce qui est déterminant, c'est qu'ils sachent quelles données analytiques sont pertinentes et à quel moment, ainsi que la décision qui en découle. Cela va au-delà de la simple maîtrise d'un outil d'analyse. Le modèle en 8 étapes de Kotter fournit ici le cadre : développer des visions, communiquer, éliminer les obstacles (Kotter, 1996).
- Compétence : les connaissances se traduisent en actions. Une équipe qui comprend le fonctionnement d’un nouvel outil d’analyse, mais qui ne l’utilise jamais dans une situation décisionnelle réelle, n’a encore rien changé. Le changement demande du temps, de la pratique et de la patience – ainsi que la prise de conscience qu’une formation ponctuelle ne suffit pas.
- Renforcement : le changement est ancré. Lorsqu’une décision est manifestement prise sur la base des nouvelles données analytiques, cela doit être mis en avant et salué. Si l’on cesse de renforcer ce changement, on risque de voir les collaborateurs retomber dans leurs anciennes structures et leurs anciens comportements.
5. Application pratique : enseignements tirés des transformations en matière d'analyse de données
La différence entre les mises en œuvre réussies et celles qui ne le sont pas des outils d'analyse se mesure toujours à l'aune des mêmes questions : la solution est-elle activement utilisée ? Modifie-t-elle les processus décisionnels ? Est-elle perçue comme une valeur ajoutée ? Dans la pratique, le levier ne réside presque jamais dans l'outil lui-même, mais dans l'interaction entre la communication, le comportement et le pilotage.
La gestion du changement constitue le fil conducteur de toutes les phases du processus de mise en œuvre, de la conception fonctionnelle à l'ancrage des processus après la mise en service. Si vous ne vous y attelez qu'au moment de la mise en service, vous commencez trop tard.
6. Conclusion et appel à l'action
La gestion du changement n’est pas un simple complément. C’est le facteur clé de succès de toute transformation. La valeur ne naît pas lors de la mise en œuvre, mais lors de l’utilisation systématique. Par conséquent, la technologie est rarement le problème. La gestion du changement dans le domaine informatique n’est pas un projet technologique, c’est un projet humain. La surestimation de ses propres capacités, le manque de confiance, la pression plutôt que la conviction, ainsi que des obstacles mal compris : voilà les véritables écueils. Une gestion du changement informatique réussie commence par les personnes, et non par le système.
Vous souhaitez vous assurer que les nouveaux systèmes d'analyse ne se contentent pas d'être mis en service, mais qu'ils soient également utilisés ?
Dans ce cas, n'hésitez pas à nous contacter pour discuter de la gestion du changement informatique : de l'alignement des parties prenantes et de la communication jusqu'aux indicateurs clés de performance (KPI) relatifs à l'adoption et à l'ancrage durable dans le quotidien.
Sources
Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business Review Press.
Kruger, J., & Dunning, D. (1999). « Unskilled and unaware of it ». Journal of Personality and Social Psychology, 77(6), 1121–1134.
Nienaber, A. M., Hofeditz, M., & Romeike, P. D. (2015). Vulnérabilité et confiance dans les relations entre dirigeants et subordonnés. Personnel Review, 44(4).
Deci, E. L. (1971). Effets des récompenses d'origine externe sur la motivation intrinsèque. Journal of Personality and Social Psychology, 18(1), 105–115.
Troy, A. S., Shallcross, A. J., Brunner, A., Friedman, R. et Jones, M. C. (2017). Réévaluation cognitive et acceptation. Emotion, 18(1), 58–74.
Hiatt, J. M. (2006). ADKAR : un modèle de changement dans les entreprises, les administrations et notre communauté. Prosci Learning Center.
McKinsey & Company (2023). Trois nouveaux axes pour tirer pleinement parti de la transformation numérique.
*Auteurs : Gabriel Grieder et Adrian Stenger (tous deux chez s-peers AG)
