La psychologie dans la gestion du changement : 6 biais qui freinent l'adoption (et 6 mesures pour y remédier)

3. Quels sont les schémas comportementaux psychologiques qui freinent le changement et comment y remédier ?

Les sous-chapitres suivants expliquent plus en détail différents schémas comportementaux, les illustrent à l'aide d'exemples concrets et proposent des mesures correctives potentielles. La figure 1 présente également un aperçu des schémas psychologiques, de leur impact dans le cadre du changement et des mesures concrètes qui s'avèrent efficaces.

Illustration 1 : Les freins invisibles au changement dans les transformations analytiques

3.1. L'effet Dunning-Kruger ou « Notre reporting fonctionne très bien, après tout ! »

Le problème psychologique :

L'effet Dunning-Kruger décrit la tendance des individus à surestimer leurs propres capacités. Kruger et Dunning l'ont démontré en 1999 dans une étude : les 25 % des participants les moins performants à un test s'estimaient au 62e centile. En réalité, ils ne se situaient qu'au 12e centile. Ceux qui ne reconnaissent pas leurs lacunes ne voient souvent pas non plus la nécessité de changer.

Exemple concret :

Avant la mise en place d’une nouvelle solution d’analyse, on entend souvent l’argument suivant : « Notre système de reporting fonctionne déjà très bien. » Une analyse détaillée révèle toutefois que le travail manuel est considérable, que les données sont saisies à plusieurs reprises, que les indicateurs manquent de cohérence et que les cycles décisionnels sont longs. Ces problèmes existaient déjà ; ils n’étaient tout simplement pas perçus.

Qu'est-ce qui peut aider ?

Ne pas convaincre, mais montrer :

• Mesurer le temps consacré à une tâche
• Rendre les taux d'erreur transparents
• Quantifier les inefficacités des processus
• Recenser les points faibles

Les gens doivent prendre conscience eux-mêmes de cette lacune. Ce n'est qu'alors qu'une véritable volonté de changement peut naître.

3.2. Le biais du statu quo : pourquoi les outils familiers, comme Excel, s'imposent

Le problème psychologique :
On pourrait penser que les gens préfèrent les solutions existantes parce qu’elles sont de meilleure qualité. En réalité, ils les privilégient souvent parce qu’elles leur sont familières et que le changement est perçu comme source d’incertitude. Et non pas parce qu’elles sont objectivement meilleures. Samuelson et Zeckhauser (1988) l’ont notamment démontré dans le cadre de décisions relatives à l’assurance maladie et à la prévoyance vieillesse : de nombreuses personnes s’en tenaient à leur choix initial, bien qu’il existât des alternatives objectivement meilleures.

Exemple concret :

La nouvelle plateforme d'analyse permet des analyses plus rapides, une meilleure qualité des données et des visualisations plus performantes. Pourtant, de nombreux collaborateurs continuent de recourir à leurs fichiers Excel habituels. Non pas parce qu'Excel serait objectivement meilleur, mais parce qu'il leur semble familier et prévisible. Aujourd'hui, on n'opterait peut-être même plus pour l'ancienne solution. Et pourtant, on s'y tient.

Qu'est-ce qui peut aider ?

Plutôt qu'un bouleversement majeur, ce sont les petits changements maîtrisés qui s'avèrent utiles.

• Mettre en place des groupes pilotes
• Mener des phases de test
• Favoriser les expériences positives
• Une mise en place progressive plutôt qu'un « big bang »

Une mise en place progressive facilite davantage les choses qu'une décision importante prise d'un seul coup.

3.3. Aversion à la perte (Loss Aversion) : pourquoi les gains sont souvent relégués au second plan par rapport aux pertes

Le aspect problème :

Une perte a un impact psychologique environ deux fois plus important qu'un gain de même ampleur. C'est ce qu'ont démontré Kahneman et Tversky dès 1979. La crainte de ce que l'on perd a un effet plus fort que la perspective de ce que l'on pourrait gagner.

Qu'est-ce qui peut aider ?

Les avantages futurs doivent devenir tout aussi tangibles que les pertes :

• Présenter des exemples concrets de réussite
• Communiquer ses premiers succès
• Mettre en avant les avantages individuels
• Mettre en œuvre le changement de manière progressive

Les gens doivent prendre conscience de ce qu'ils y gagnent, et pas seulement de ce à quoi ils renoncent.

3.4. La dissonance cognitive, ou lorsque les faits ne suffisent plus.

Le problème psychologique :

Lorsqu’il y a un décalage entre le comportement et l’attitude, il en résulte un sentiment de tension désagréable. Ce phénomène a été décrit dès 1957 par Leon Festinger sous le nom de « dissonance cognitive ». Cependant, les individus ne parviennent que rarement à apaiser cette tension en modifiant réellement leur comportement. Le plus souvent, ils adaptent leur attitude a posteriori afin de justifier leur comportement antérieur.

Exemple concret :

Six mois après la mise en place de la solution d'analyse, les premiers résultats sont visibles : une meilleure qualité des données, des rapports plus rapides, des décisions davantage fondées sur les données.

Malgré tout, on entend encore des remarques telles que : « Les données ne sont pas correctes. » « Excel suffit. » « Avant, ça marchait aussi. »

Ces faits ne sont pas rejetés parce qu'ils seraient faux, mais parce qu'ils remettent en cause le comportement adopté jusqu'à présent.

Qu'est-ce qui peut aider ?

Il est utile de faciliter cet aveu et de ne pas présenter ce sujet comme un échec.

• Tenir compte du contexte de l'époque
• Mettre l'accent sur l'apprentissage plutôt que sur la culpabilité
• Mettre en avant l'évolution plutôt que de communiquer sur une mauvaise décision

Non pas : « L'ancienne méthode était erronée. », mais : « Les exigences ont évolué. »

3.5. Escalade de l'engagement : trop investi pour faire demi-tour

Le problème psychologique :

Les personnes et les organisations ont tendance à s'en tenir aux décisions qu'elles ont prises, d'autant plus qu'elles y ont déjà consacré du temps, de l'argent et de l'énergie. Même lorsqu'il apparaît depuis longtemps qu'une autre solution serait plus judicieuse, il est difficile de s'écarter de la voie choisie. Ce phénomène est appelé « escalade de l'engagement ». Les investissements antérieurs renforcent la propension à s’en tenir à une décision, même si celle-ci ne s’avère plus être la meilleure option. La raison n’est pas principalement objective, mais psychologique : changer de cap reviendrait à admettre que les décisions antérieures ne tiennent plus la route aujourd’hui. Pour éviter cet aveu, on continue souvent à investir, souvent dans l’espoir de pouvoir tout de même justifier la décision initiale.

Exemple concret :

Depuis des années, l'entreprise a investi des moyens considérables dans un système de reporting ou de BI existant.

Bien qu'il existe désormais des alternatives nettement meilleures, on continue d'investir dans l'ancienne solution.

Non pas parce qu'elle est optimale, mais parce qu'on y a déjà tant investi qu'un changement donnerait l'impression d'un aveu d'erreur ou d'un échec.

Qu'est-ce qui peut aider ?

Il est utile de dissocier délibérément cette décision des investissements réalisés jusqu'à présent et de se tourner résolument vers l'avenir.

• Quelle solution apportera la plus grande valeur ajoutée à l'avenir ?
• Quelle option soutient le mieux cette stratégie ?
• Quel investissement referions-nous aujourd'hui ?

Ce qui importe, ce n'est pas ce qui a déjà été investi. Ce qui importe, c'est de déterminer quelle option est la meilleure, aujourd'hui et à l'avenir.

3.6. La prophétie auto-réalisatrice (Self-Fulfilling Prophecy) : celui qui s'attend à un échec en trouve les preuves

Le problème psychologique :

Les attentes influencent ce à quoi les gens prêtent attention, la manière dont ils évaluent les événements et la façon dont ils se comportent. Ceux qui s'attendent à un échec ne perçoivent principalement que les indices qui confirment cette attente. C'est pour décrire ce phénomène que le sociologue Robert Merton a forgé, en 1948, la notion de « prophétie auto-réalisatrice ».

Exemple concret :

Avant même la mise en service, une partie des collaborateurs exprime des doutes : « De toute façon, ce nouvel outil ne fonctionnera pas. »

Après le lancement, les erreurs, les exceptions ou les problèmes de jeunesse sont immédiatement relevés et considérés comme une confirmation de l'hypothèse initiale. En revanche, les évolutions positives ou les premiers succès passent largement inaperçus.

Qu'est-ce qui peut aider ?

Il est utile de commencer par mettre en évidence les attentes, puis de travailler de manière ciblée à partir d'expériences positives.

• Mettre rapidement en évidence les gains rapides
• Partager activement les réussites
• Mettre en avant des exemples d'application positifs
• Constituer dès le début un portefeuille de cas de référence

Les attentes influencent la perception. La perception influence le comportement. Et le comportement contribue à confirmer ces attentes.