- AI, IT Basics
- ChangeManagement, IT
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Gabriel Grieder
Unternehmen realisieren im Schnitt nur ein Drittel des erwarteten Nutzens aus digitalen Transformationen (McKinsey, 2023). Neue Tools, Systeme und Plattformen werden eingeführt und bereits nach kurzer Zeit nutzt sie keiner mehr. Die naheliegende Antwort wäre: die Technologie war nicht gut genug. Das ist falsch. Systeme funktionieren oft gut aber sie werden nicht genutzt, nicht akzeptiert, nicht in Entscheidungen integriert. Die Erfahrung zeigt: Tools, die niemand nutzt, kosten am Ende mehr als ihre Anschaffung. Sie kosten die verpasste Chance.
Inhaltsverzeichnis
1. IT Change Management: Hier liegt oft das Problem
Tool-Implementierungen werden oft sauber aufgesetzt, akribisch geplant und umgesetzt. Beim Change-Management hapert es aber oft. Change-Management wird dabei fälschlicherweise nur als Kommunikationsmassnahme verstanden, anstatt als zentrale Voraussetzung für den Erfolg eines Implementierungsprojekts. Dabei entsteht Erfolg nicht durch die blosse Implementierung, sondern dann, wenn die neuen Systeme auch wirklich genutzt werden.
2. Die häufigsten Fehler bei Tool-Einführungen
- Change beginnt zu spät. Die Implementierung wird geplant, gebaut und getestet und erst kurz vor Go-Live werden die Nutzer eingebunden. Das Resultat: Distanz zur Lösung und fehlendes Ownership.
- Kommunikation ist episodisch. Kick-off, Präsentation, Schulung. Dann kehrt Ruhe ein. Was fehlt, ist eine kontinuierliche Kommunikation, die übersetzt: Was ändert sich konkret für mich im Alltag?
- Fokus auf Training statt Anwendung. User lernen Funktionen, Menüs, Reports. Aber nicht, wann sie etwas nutzen sollen, warum es relevant ist und welchen Mehrwert es bringt. Dies ist Wissen ohne Anwendung (Kotter, 1996, S. 14).
- Fehlende klare Verantwortung. Change wird als Projekt verstanden, nicht als fortlaufende Verantwortung. Wenn unklar ist, wer Adoption sicherstellt, passiert sie schlicht nicht.
- Erfolg bleibt unsichtbar. Adoption wird nicht gemessen und die Nutzung nicht gesteuert. Ohne KPIs fehlen Transparenz, Steuerung und Momentum.
3. Was wirklich funktioniert: 3 Hebel für nachhaltige Adoption von IT Change Management
Der Unterschied zu erfolgreichem Change Management liegt vor allem in der Art und Weise, wie man eine Veränderung anstösst und trägt.
Hebel 1: Menschen früh einbinden.
Der erste und vermutlich wichtigste Punkt ist die Dringlichkeit. Dabei geht es darum, aktiv dafür zu sorgen, dass Veränderungen ernsthaft angegangen werden. Menschen neigen dazu, ihre eigene Kompetenz systematisch zu überschätzen. Das wird in der Wissenschaft als Dunning-Kruger-Effekt bezeichnet. Je besser man die eigene Aufstellung unternehmerisch sieht, desto weniger Handlungsbedarf sieht man. Das hat nichts mit Böswilligkeit, Faulheit oder schlechter Führung zu tun; es handelt sich dabei einfach um die fehlende Fähigkeit, die eigene Lücke zu erkennen (Kruger & Dunning, 1999). Wer früh eingebunden wird, entwickelt Ownership. Wer erst am Ende informiert wird, entwickelt Widerstand.
Hebel 2: Kommunikation als kontinuierlichen Prozess verstehen.
Genauso entscheidend ist, wie klar eine Vision kommuniziert wird, denn nur was verstanden wird, kann auch umgesetzt werden. Entscheidend ist dabei nicht nur, was kommuniziert wird, sondern wie. Druck und externe Belohnungen untergraben intrinsische Motivation. Sobald der Druck verschwindet, verschwindet das Verhalten (Deci, 1971). Menschen müssen den Wandel wollen, nicht sollen. Taten wiegen mehr als Worte; das gilt im Leben genauso wie im IT-Change-Management. Visionen müssen mit konkreten Handlungen bestätigt werden, nur so entsteht echte Motivation im Team.
Hebel 3: Erfolg sichtbar machen.
Verhaltensänderung braucht Zeit. Im IT Change Management bedeutet dies, dass Mitarbeitende neue Systeme und Prozesse zunächst kennenlernen, bevor sie diese aktiv im Arbeitsalltag anwenden können. Bis eine Veränderung nachhaltig etabliert ist, können Monate oder sogar Jahre vergehen. Reiner Umsetzungsdruck führt häufig nur dazu, dass neue Software oder Prozesse aus Pflicht genutzt werden und nicht aus Überzeugung. Erst wenn die Mitarbeitenden über einen längeren Zeitraum konkrete Verbesserungen wie effizientere Arbeitsabläufe, weniger Fehler oder eine bessere Zusammenarbeit erleben, wird das neue Verhalten dauerhaft übernommen. Deshalb sollten Erfolge regelmässig sichtbar gemacht und kommuniziert werden. Hindernisse sind dabei nicht als Bedrohung zu verstehen. Ganz im Gegenteil, sie liefern wertvolle Hinweise, um Schulungen, Prozesse oder Systeme weiter zu verbessern.
4. Einordnung über das ADKAR-Modell
Erfolgreiche Transformationen lassen sich über die 5 Dimensionen des ADKAR-Modells steuern (Hiatt, 2006).
- Awareness: Mitarbeitende verstehen, warum die Veränderung notwendig ist. In Analytics-Transformationen heisst das: Der Mehrwert neuer Analytics-Tools muss konkret und greifbar gemacht werden, nicht abstrakt.
- Desire: Die Bereitschaft mitzumachen ist eine persönliche Entscheidung. Sie entsteht nicht durch Druck, sondern durch Vertrauen. Das entsteht dann, wenn Mitarbeitende merken, dass Entscheidungen künftig auf der neuen Analytics-Lösung statt aus dem Bauch heraus getroffen werden sollen. Führungskräfte, die zugeben, dass sie ein neues Tool selbst noch nicht vollständig verstehen, schaffen mehr Vertrauen als solche, die nach aussen nicht fundierte Sicherheit vorspielen (Nienaber, Hofeditz & Romeike, 2015).
- Knowledge: Mitarbeitende wissen durch klare Change Management Kommunikation, wie sie sich verändern sollen. Ein Tool bedienen zu können reicht dabei aber nicht. Ausschlaggebend ist, dass sie wissen, welche Analytics-Daten wann zählen und welche Entscheidung dahintersteht. Das ist etwas anderes als reine Analytics-Tool-Kompetenz. Das 8-Stufen-Modell von Kotters gibt hier den Rahmen vor: Visionen entwickeln, kommunizieren, Hindernisse beseitigen (Kotter, 1996).
- Ability: Wissen wird in Handeln übersetzt. Ein Team, das die Logik eines neuen Analytics-Tools versteht, aber es nie in einer echten Entscheidungssituation nutzt, hat noch nichts verändert. Eine Veränderung braucht Zeit, Übung und Geduld – und die Erkenntnis, dass eine einmalige Schulung nicht ausreicht.
- Reinforcement: Der Wandel wird verankert. Wird eine Entscheidung nachweislich auf Basis der neuen Analytics-Daten getroffen, sollte das sichtbar gemacht und gefeiert werden. Wer aufhört zu verstärken, riskiert, dass Mitarbeitende zurück in alte Strukturen und Verhaltensweisen fallen.
5. Praxisbezug: Erfahrung aus Analytics-Transformationen
Der Unterschied zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Analytics-Implementierungen zeigt sich immer entlang der gleichen Fragen: Wird die Lösung aktiv genutzt? Verändert sie Entscheidungsprozesse? Wird sie als Mehrwert wahrgenommen? In der Praxis liegt der Hebel fast nie im Tool, sondern im Zusammenspiel von Kommunikation, Verhalten und Steuerung.
Change Management zieht sich dabei als roter Faden über alle Phasen des Implementierungsprozesses. Vom fachlichen Design bis zur Prozessverankerung nach dem Go-live. Wer erst bei Go-live damit startet, beginnt zu spät.
6. Fazit & CTA
Change Management ist kein Add-on. Es ist der zentrale Erfolgsfaktor jeder Transformation. Wert entsteht nicht bei der Implementierung, sondern bei der konsequenten Nutzung. Demzufolge ist die Technologie selten das Problem. Change Management in der IT ist kein Technologieprojekt, es ist ein Menschenprojekt. Selbstüberschätzung, fehlendes Vertrauen, Druck statt Überzeugung und Hindernisse, die nicht verstanden werden, das sind die eigentlichen Stolpersteine. Erfolgreiches IT Change Management fängt beim Menschen an, nicht beim System.
Sie wollen sicherstellen, dass neue Analytics-Systeme nicht nur live gehen, sondern auch genutzt werden?
Dann sprechen Sie hier mit uns über IT Change Management: von Stakeholder-Alignment und Kommunikation bis zu Adoption-KPIs und nachhaltiger Verankerung im Alltag.
Quellen
Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business Review Press.
Kruger, J., & Dunning, D. (1999). Unskilled and unaware of it. Journal of Personality and Social Psychology, 77(6), 1121–1134.
Nienaber, A. M., Hofeditz, M., & Romeike, P. D. (2015). Vulnerability and Trust in Leader-Follower Relationships. Personnel Review, 44(4).
Deci, E. L. (1971). Effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation. Journal of Personality and Social Psychology, 18(1), 105–115.
Troy, A. S., Shallcross, A. J., Brunner, A., Friedman, R. & Jones, M. C. (2017). Cognitive reappraisal and acceptance. Emotion, 18(1), 58–74.
Hiatt, J. M. (2006). ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Our Community. Prosci Learning Center.
McKinsey & Company (2023). Three new mandates for capturing a digital transformation’s full value.
